Суббота, 21.10.2017, 04:03
Меню сайта
Поиск
Категории раздела
Главная » Статьи » Секция 2

ВПРОВАДЖЕННЯ ІННОВАЦІЙ У ВИРОБНИЦТВО ЯК ФАКТОР ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

УДК 330.341.1:339.137.2

  ВПРОВАДЖЕННЯ ІННОВАЦІЙ У ВИРОБНИЦТВО ЯК ФАКТОР ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

 

Казєєв  В’ячеслав Валерійович, студент кафедри «Менеджмент невиробничої сфери» Донецького державного університету управління

 

Спицина Наталья Сергіївна, викладач  кафедри «Менеджмент невиробничої сфери» Донецького державного університету управління

 

Постановка проблеми. Впровадження інновацій останнім часом все більше розглядається компаніями як єдиний (на наш час) спосіб підвищення конкурентоспроможності підприємства, підтримка високих темпів розвитку і рівня прибутковості. Тому підприємства, долаючи економічні труднощі, починають своїми силами вести власні розробки в області продуктових і технологічних інновацій.

Аналіз останніх досліджень і публікацій.  Проблемами дослідження та розробки механізму інноваційної активності займалась низка відомих спеціалістів, таких як П. Сенге, А. Слівотськи, Д. Моррісон, К. Крістенсен, Ф. Янсен, М. Кірнен. Серед сучасних дослідників можна виділити Маслєннікову Н.П. і Шлєнова Ю.В., які проаналізували чинники опору нововведенням і сформували методику аналізу чутливості організацій до інновацій.

Мета статті. Проаналізувати шляхи впровадження інновацій та їхній вплив на конкурентоспроможність підприємств.

Основний матеріал дослідження. Актуальність здійснення технологічних розробок обумовлена двома групами змін в середовищі функціонування підприємства, що мають вітчизняну і міжнародну природу. На підприємства чинить тиск зовнішній і внутрішній ринок. Цей тиск виражається в зміні поведінки споживачів; розвитку ринків товарів і послуг і, як наслідок, посиленні конкуренції; загальносвітовому розвитку нових різнохарактерних технологій; глобалізації попиту і пропозиції.

Зміна вимог покупців до якості товарів і послуг, зростаюче різноманіття нової продукції з одночасним скороченням часу її виведення на ринок, посилення конкуренції, викликають необхідність адекватного реагування з боку товаровиробників на зміни зовнішнього середовища.

Інновація є найвищою точкою праці зі знаннями: інновація вимагає інформацію, ідеї, пізнавальних здібностей і творчості більше, ніж будь-яка інша справа [1].

Інноваційність – здатність компанії освоювати, з одного боку, інновації технічні, пов'язані з оновленням техніко-технологічної складової виробництва, а з іншого боку, інновації іншого роду – соціальні [4].

Основною умовою для впровадження інновацій є наявність ефективної системи маркетингу і збуту, що здійснює зв'язок підприємства з кінцевими споживачами з метою постійного виявлення нових вимог покупців, що пред'являються до якості вироблюваних товарів і послуг. Також,  для здійснення інноваційної діяльності потрібна наявність інноваційного потенціалу підприємства, який характеризується як сукупність різних ресурсів, включаючи:

-     інтелектуальні (технологічна документація, патенти, ліцензії, бізнес-плани по освоєнню нововведень, інноваційна програма підприємства); матеріальні (досвідчено-приладова база, технологічне устаткування, ресурс площ);

-     фінансові (власні, позикові, інвестиційні, федеральні, грантові); кадрові (лідер-новатор; персонал, зацікавлений в інноваціях; партнерські і особисті зв'язки співробітників з НДІ і ВНЗ; досвід проведення НДР і ДКР; досвід управління проектами);

-     інфраструктурні (власні підрозділи НИОКР, відділ головного технолога, відділ маркетингу нової продукції, патентно-правовий відділ, інформаційний відділ, відділ конкурентної розвідки);

-     інноваційні ресурси, необхідні для здійснення інноваційної діяльності.

 Від стану інноваційного потенціалу залежить вибір тієї або іншої стратегії, який в даному випадку можна визначити, як «міру готовності» виконати поставлені цілі в області інноваційного розвитку підприємства.       Наступним кроком на шляху до організації інноваційної діяльності на підприємстві повинне стати розроблення інноваційних цілей. Такими цілями можуть бути: підвищення конкурентоспроможності і закріплення на нових ринках шляхом вдосконалення наявних виробів або створення принципово нового продукту; скорочення витрат виробництва шляхом економії початкової сировини, енергії і тому подібне на основі використання нових технологій.

 Найбільш ефективним і менш ризикованим рішенням вважається створення інноваційного портфеля, що складається з певного набору продуктів-лідерів і продуктів-послідовників. Результатом цього етапу повинне стати вироблення інноваційних проектів по досягненню відібраних інноваційних рішень. Період часу між появою новації і її втіленням називається інноваційним лагом. Процес від зародження ідеї і створення нового продукту до зняття його з виробництва у зв'язку із застаріванням прийнято називати процесом управління асортиментом продукції, що випускається.

 Коли на ринку з'являється новий продукт (чи послуга), конкуренти-послідовники насторожуються, оскільки рівень провалу тільки що введених на ринок виробів, за різними оцінками, коливається від 30 до 60 відсотків. При появі попиту на новий продукт з боку споживачів протягом перших декількох місяців (чи років) спостерігається розширене зростання об'єм збуту і, як правило, підвищений інтерес з боку конкурентів. Період зростання в життєвому циклі продукту характеризується значним збільшенням об'єм збуту, прибутки і конкуренція відповідно.

Врешті-решт, рівень сприйняття ринку і об'єм продажів досягає пікової відмітки. Це період посилення конкуренції за збут продукції, об'єм реалізації якої значно падає, оскільки продукт починає морально застарівати і споживачі перемикаються на новий продукт (послугу). Коли ринок досягає стадії зрілості, послідовники починають йти з ринку. Об'єм продажів і норма прибутку значно скорочуються. На стадії насичення число конкурентів стабілізується, оскільки багато хто вже пішов з ринку. Стратегія просування виробу концентрується, в основному, на переманюванні споживачів у конкурентів, а не на розширенні ринку збуту, оскільки потенційний ринок вже насичений.З настанням фази спаду різко зростає число компаній, що покидають ринок цього товару. Вони йдуть для того, щоб інвестувати свої кошти в товари, які завтра відповідатимуть новим вимогам покупців, що змінилися. І ті, хто будуть одними з перших на ринку нового товару, у них, відповідно, більше шансів завоювати значну його долю.

Таким чином, аналіз стратегічної поведінки інноваційного продукту на ринку показує, що промисловим підприємствам необхідно проводити постійний моніторинг розвитку науки і техніки для впровадження останніх досягнень в цих областях у виробничий процес і своєчасної відмови від використовуваної застарілої продукції і технології її виробництва. Джерелами інформації про середовище можуть служити галузеві конференції, спеціалізовані газети і журнали, мережа наукової інформації (наприклад, STN International), професійні наради, ділові звіти, особистий досвід і інші канали.

У теорії управління процес формування стратегії здійснюється, як правило, на основі портфельного аналізу. За допомогою цього інструменту оцінюється уся господарська діяльність підприємства з метою розподілу інвестиційних ресурсів: вкладення засобів в найбільш прибуткові і перспективні напрями розвитку і скорочення інвестицій в неефективні проекти. В результаті проведення портфельного аналізу компанія дає оцінку конкурентоспроможності основних продуктів, визначає розміри вкладень капіталу в кожен підрозділ. Для кожного окремого продукту розробляється окремий інноваційний проект. Вибір тієї або іншої стратегії визначається зовнішніми умовами, тоді як її реалізація залежить від внутрішньої організації і виконання кожного виду діяльності. Нові завдання вимагають встановлення нової системи зв'язків як між рівнями управління, так і між підрозділами. Для ефективної реалізації інноваційних проектів необхідно створити спеціальну структуру, яка забезпечила б стійкість зв'язків і надійне функціонування системи в цілому. Для реалізації поставленого завдання необхідно: визначити відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації інноваційним проектам; провести необхідні зміни в частині розподілу прав і відповідальності і погоджувати інформаційні і фінансові потоки.

Етап організаційно-структурних змін можна вважати завершальним етапом на шляху до формування принципово нової корпоративної стратегії підприємства. розробка стратегічної поведінки повинна включати аналіз перспектив в області науково-технічного і технологічного прогресу, огляд стану галузі в цілому і перспективних планів підприємств-конкурентів зокрема. Існують різні підходи до класифікації і виявлення різнохарактерних невизначеностей, які впливають на ефективність інноваційного процесу, у тому числі: науково-технічні, маркетингові, фінансові, юридичні, екологічні і інші риски.

Основними невдачами з виведенням нових виробів на ринок прийнято вважати:

     недостатній аналіз зовнішніх чинників середовища функціонування підприємства;

    перспектив розвитку ринку і поведінки конкурентів;

     недостатній аналіз внутрішніх інноваційних, виробничих, фінансових і інших можливостей;

    неефективний маркетинг і недостатня (чи непрофесійна) підтримка нового товару при виведенні його на ринок.

Висновки.  Проаналізувавши актуальність введення інновацій як фактор підвищення конкурентоспроможності, можна прийти до висновку, що досягнення істотних результатів у розвитку інноваційної сфери серед ширшого круга підприємств найближчим часом представляється проблематичним.  Причиною тому служить, в першу чергу, відсутність серйозного досвіду ведення інноваційної діяльності в ринкових умовах. Позначається і новизна проблеми в умовах ринку, а також проблема відсутності загальноприйнятої термінології і класифікації в області інноваційної діяльності.

 

Література

1.     «Алхимия инноваций» Баркер А. Пер. с англ. М.: Вершина, 2003 г., стр. 175

2.     http://economic-innovations.com/article/innovation_factor_increasing_competitiveness_enterprises

3.     http://www.stplan.ru/articles/practice/statya12.htm

4.     «Глобализация и конкурентоспособность: стратегии успеха» С. Литовченко, А. Дынин, П. Панов, А. Соколов М.: Ассоциация менеджеров, 2003 г. стр. 39-41

 

Категория: Секция 2 | Добавил: Zhesha (15.03.2013)
Просмотров: 1035 | Комментарии: 1 | Рейтинг: 3.0/1
Всего комментариев: 0
Имя *:
Email *:
Код *: